社區(qū)餐飲正成為餐飲行業(yè)未來的一大新關(guān)鍵詞。
一方面是受疫情推動(dòng)。過去餐飲行業(yè)主要圍繞商場場景發(fā)力。在經(jīng)濟(jì)快速上升的階段，顧客消費(fèi)欲望強(qiáng)烈，商場是一個(gè)匯聚流量的地方。如今，疫情影響下顧客消費(fèi)欲降低，同時(shí)商場時(shí)常面臨管控，客流量下降明顯。餐飲企業(yè)想要生存必須離顧客更近。
另外一方面，餐飲行業(yè)的打法思路開始發(fā)生變化。與其說在豪華的商場里樹立一個(gè)高大的品牌形象，部分品牌更愿意回到餐飲的本質(zhì)，為顧客提供好吃的菜品，做一個(gè)更有人間煙火氣的品牌。后者往往更容易扎根于顧客日常生活和心中，而非體驗(yàn)式消費(fèi)。
讓廣大中國顧客吃得起、吃得好，這正是社區(qū)連鎖餐飲品牌“五味小面”為自己確定的使命之一。五味小面瞄準(zhǔn)社區(qū)，以面食類產(chǎn)品為核心，全時(shí)段經(jīng)營服務(wù)。公司創(chuàng)始人羅贊告訴紅碗社，從小到大一直就有一個(gè)開店夢。在創(chuàng)業(yè)前，羅贊還曾在日本留學(xué)并對社區(qū)商業(yè)有深入的觀察和研究。截止到目前，五味小面共有近50家門店，單店面積主要在60-80平，平均月營收在15萬元左右，最高可達(dá)40萬元，在疫情下門店成功率高達(dá)90%。今年6月，五味小面宣布獲得數(shù)百萬元天使輪融資。在餐飲行業(yè)，面食品類是一個(gè)相當(dāng)熱門的賽道。過去一年，馬記永、五爺拌面、遇見小面和和府撈面等面食品牌相繼融資，總金額超過10億元。行業(yè)看起來競爭激烈，不過羅贊認(rèn)為這個(gè)行業(yè)依然十分有吸引力。
從品類上來講，在快餐四大類粥、粉、面、飯中，面條是一個(gè)最廣域的品類。
面條可以出現(xiàn)在顧客一日三餐中的任何一個(gè)場景中，具有可以全時(shí)段經(jīng)營的屬性。同時(shí)，面既可以作為小吃宵夜、又可以作為主食，在這些場景中它所扮演的角色是多樣的。
不僅如此，面條更是一個(gè)“放之四海而皆準(zhǔn)”的品類。中國人愛吃，其他世界各國的消費(fèi)者也愛吃面食，只不過具體的產(chǎn)品形態(tài)不一樣。在羅贊看來，面條背后所具備的漫長歷史決定了它的生命力會(huì)更強(qiáng)。部分時(shí)興餐飲產(chǎn)品可能會(huì)在經(jīng)過一定周期后沉寂，而面條不會(huì)。
五味小面的核心品類是重慶小面。五味小面提出了一句口號(hào)叫做“花300天時(shí)間做一碗心儀的小面”。為了將面食做好，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷了一個(gè)不斷探索的過程，在辣椒上選取不同品種的辣椒按比例混合，在工藝上“三炒四炕”等等，來開發(fā)出滿意的辣椒面、辣椒油等配料和素材。
重慶小面本身也是一個(gè)受眾非常廣泛的面食品類。想做這門生意的人也很多。五味小面的差異化并不僅僅只是聚焦于怎樣在產(chǎn)品口味上改進(jìn)：其一，追求好吃而不一味追求還原。讓社區(qū)內(nèi)消費(fèi)者能夠更廣泛更沒有門檻地嘗試重慶小面，并且也避免了在未來擴(kuò)張時(shí)可能遇到的口味本土化問題。其二，并不只做重慶小面面館。五味小面定位全時(shí)段運(yùn)營，產(chǎn)品構(gòu)成中自然存在其他面食類產(chǎn)品以滿足不同時(shí)段的就餐需求。在口味上，五味小面辣與不辣的菜品各占一半比重，對不同口味的顧客更加友好。
五味小面滿滿人流
這些反映了五味小面經(jīng)營中關(guān)注的一個(gè)核心點(diǎn)：要做綜合性、面向社區(qū)的面館，去解決人們一日三餐的需求。
社會(huì)生活節(jié)奏在加快，餐飲品牌如何解決人們?nèi)粘Ｉ钪谐赃@一剛需，這個(gè)問題值得重視。人們在家庭中停留的時(shí)間縮短，自己烹飪的機(jī)會(huì)大大減少，很需要其他的解決方案來解決一日三餐的問題。外賣和預(yù)制菜是一種思路，但如果有一家味道不錯(cuò)，選擇豐富且環(huán)境衛(wèi)生舒適的餐飲門店就在家或者公司門前，顧客在二者之間又會(huì)做怎樣的選擇？紅碗社認(rèn)為這會(huì)是一個(gè)有趣的話題。這也是為什么，社區(qū)商業(yè)和社區(qū)餐飲熱度不斷上升。
社區(qū)餐飲的熱度在不斷提升。羅贊表示，過去在日本留學(xué)時(shí)對日本餐飲的觀察對于自己的創(chuàng)業(yè)有不少啟發(fā)。
為他留下很深印象的是日本兩個(gè)代表性社區(qū)餐飲品牌，一個(gè)是食其家，另一個(gè)是薩莉亞。對食其家，中國消費(fèi)者已經(jīng)十分熟悉，不過聽說薩莉亞的人并沒有那么多。薩莉亞是一家日本意式餐飲連鎖品牌，以價(jià)格親民和實(shí)惠為特點(diǎn)。2019年薩莉亞營收達(dá)到了100億元。
“這些企業(yè)有兩個(gè)特點(diǎn)。首先，在日本它們無處不在，從最高端的寫字樓附近到最下沉的小鎮(zhèn)。其次，它們非常便宜。2009年我在日本的學(xué)校食堂，一頓飯大概花費(fèi)400-500日元，按當(dāng)時(shí)匯率約合3,40元。而在食其家，一碗牛肉飯只需要花費(fèi)不到300日元就能吃得很飽。”
親民價(jià)格來自供應(yīng)鏈能力，而快速擴(kuò)張得益于單店效益和效率的提升。對后者，日本餐飲企業(yè)和國內(nèi)同行有一點(diǎn)明顯不同。雖然大家都追求人效坪效，但日本餐飲企業(yè)對服務(wù)表現(xiàn)出了更大的關(guān)注。餐飲行業(yè)的本質(zhì)是服務(wù)。而在國內(nèi)，餐飲企業(yè)在提高效率時(shí)，往往采取壓縮人工成本的方式，比如讓客人掃碼點(diǎn)餐或者在前臺(tái)取餐。
“用餐需要有體驗(yàn)和溫度，溫度是通過人與人之間的交流而產(chǎn)生的。日本餐飲企業(yè)的后廚可以很高效，在廚房動(dòng)線上基本一個(gè)人站在那不動(dòng)就能完成很多產(chǎn)出。而在前臺(tái)，他們依然保證服務(wù)的質(zhì)量。比如說，他們發(fā)現(xiàn)端盤子用托盤增加了動(dòng)作和時(shí)間，相比直接用手來托著盤子，前者并沒有提高效率。所以他們并沒有對此進(jìn)行調(diào)整。因此可以看到，在節(jié)省成本的同時(shí)，服務(wù)并沒有被舍棄。”近兩年，面食賽道的競爭在加劇。新品牌層出的背后，資本的身影頻現(xiàn)。
羅贊認(rèn)為，整體來看，資本的涌入對面食賽道的影響有限。餐飲市場的龐大決定了一條街上可以容納很多家面食餐飲品牌，所以不太會(huì)出現(xiàn)茶飲行業(yè)一般的內(nèi)卷程度。資本的進(jìn)入還推動(dòng)行業(yè)朝更加專業(yè)化的方向發(fā)展，這是其所帶來的的積極影響。
在這個(gè)市場競爭環(huán)境下，羅贊將真正決定一家品牌能走多長遠(yuǎn)拆分成四個(gè)要點(diǎn)。
第一，起點(diǎn)決定終點(diǎn)。用戶對于所做的產(chǎn)品究竟是否有需求。第二，品牌所提供的解決方案是否能滿足顧客的需求。第三，顧客是否愿意為品牌的商業(yè)模式付費(fèi)。一些品牌前期采取燒錢的方式，讓用戶愿意付費(fèi)，可是當(dāng)脫離了燒錢模式后，這種商業(yè)模式是否還能成立。第四，品牌是否具備持續(xù)增長的能力。連鎖餐飲需要形成規(guī)模效應(yīng)。它對公司體系，拓展復(fù)制能力等各方面提出要求。品牌的壁壘是什么，是否具備較強(qiáng)的供應(yīng)鏈能力形成成本優(yōu)勢。
五味小面店鋪展示
一方面，圍繞標(biāo)準(zhǔn)化，五味小面做了非常多的功課。
比如，在產(chǎn)品口味和sku的選擇上。五味小面的單店常駐sku在35-40個(gè)?！拔覀冇幸粋€(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)書。要有多少sku，主食占比多少，輔菜占比多少，辣與不辣的比例多少，選擇怎樣的價(jià)格帶，不同的價(jià)格帶之間它的數(shù)量占比多少等都作出了精細(xì)化的設(shè)計(jì)。根據(jù)這個(gè)設(shè)計(jì)來指導(dǎo)我們的研發(fā)方向。在研究出了產(chǎn)品之后，再通過產(chǎn)品委員會(huì)試吃和決策。最終才決定是否入庫到產(chǎn)品庫以及哪些產(chǎn)品應(yīng)該上線，哪些產(chǎn)品下架?！?/span>
再比如，在門店的面積上，選擇以60-80平米為主。羅贊告訴紅碗社，五味小面也曾嘗試過更小的業(yè)態(tài)。更小的面積可能生意更好，但是會(huì)犧牲顧客的餐飲體驗(yàn)。
另一方面，五味小面不斷構(gòu)建供應(yīng)鏈和餐飲服務(wù)能力。
“產(chǎn)品和服務(wù)要配套。”這句話多次被羅贊所提到。事實(shí)上，當(dāng)新興社區(qū)餐飲品牌在進(jìn)入社區(qū)時(shí)首先便會(huì)面臨與夫妻店這樣的餐飲商家的競爭。雖然后者在衛(wèi)生，服務(wù)和品牌營銷上較為落后，但是所具有的獨(dú)特人情味和煙火氣卻往往能夠匯聚起非常忠實(shí)的顧客群體。而社區(qū)餐飲的一個(gè)特點(diǎn)便是它所服務(wù)的主要顧客群體大部分都處在相對固定的地理范圍內(nèi)。所以品牌不僅要有好產(chǎn)品，更要在體驗(yàn)上，服務(wù)上做到更好。
“五味小面一直在努力給顧客營造一種去連鎖店的感覺。我們認(rèn)為大型連鎖餐飲來到社區(qū)，之所以會(huì)面臨挑戰(zhàn)是因?yàn)檫^去的思路是過單品思維或者通過某一個(gè)賣點(diǎn)，去吸引一部分人群。社區(qū)的話你得變成社區(qū)食堂。”
在這點(diǎn)上，日本連鎖企業(yè)同樣也給了五味小面不少啟發(fā)。羅贊回憶道，日本的便利店實(shí)現(xiàn)了真正和社區(qū)居民融合在了一起：顧客早上出門會(huì)去便利店，晚上回家會(huì)去便利店，沒事也會(huì)去逛便利店。便利店以一種好鄰居的形象實(shí)現(xiàn)了文化層面的融入，成為了顧客生活里的一種公共設(shè)施。為此，五味小面也在不斷摸索如何與社區(qū)顧客群體拉近距離感，采取的舉措包括聘請年齡相對偏大的社區(qū)居民兼職，一來一定程度上緩解就業(yè)、空巢等問題，二來更接地氣。
對于五味小面接下來的發(fā)展，羅贊認(rèn)為有3個(gè)重心：全時(shí)段運(yùn)營，餐飲零售化，以及餐飲互聯(lián)網(wǎng)加。
全時(shí)段運(yùn)營與餐飲零售化在某些方面是一致的。餐飲零售化的意義之一是讓顧客不僅能獲得堂食體驗(yàn)，同時(shí)也能把餐品方便的隨帶隨走。在早餐場景，這樣的需求很強(qiáng)烈。五味小面的做法是在門店的門口開設(shè)現(xiàn)做早餐鋪。
“我們發(fā)現(xiàn)顧客哪怕多一步都不愿意走進(jìn)來，就希望能離他要足夠得近。所以五味小面就在店門口為他們現(xiàn)包小籠包。同時(shí)臺(tái)面不會(huì)太高，一定保持70公分，這樣用戶就能直接看得到。我們的策略都是圍繞這來展開，既要有堂食的空間又要有外帶的屬性?！痹诙叩幕A(chǔ)上，五味小面還在探索以預(yù)包裝的形式通過電商零售渠道讓產(chǎn)品覆蓋更廣泛的人群。
截至目前，五味小面共有約50家門店。作為一家連鎖餐飲品牌，在擴(kuò)張策略上五味小面奉行“倍數(shù)增長而非指數(shù)增長”的邏輯。羅贊希望五味小面能夠在未來成為中國社區(qū)的好鄰居，想要完成這樣的擴(kuò)張離不開加盟。但是，在他看來對于當(dāng)下五味小面來說，更需要具備靈活應(yīng)對市場變化的能力，只有具備了充分的經(jīng)驗(yàn)和成果時(shí)才能更好的去賦能其他加盟商。
五味小面內(nèi)部展示
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